כיצד לייעל משמעותית את ניהול הפרויקטים בארגון?

איך ליעל משמעותית את הפרוייקטים בארגון? 

הרבה מאוד ארגונים, למעשה רוב הארגונים, סובלים מחוסר יעילות בפרוייקטים. פרוייקטים נגררים, מתמשכים, עולים יותר מהתכנון, ולפעמים גם לא מביאים את התוצאה המיוחלת. כדי שהפרוייקט יצליח ויעמוד במטרות, מנהלים אותו בועדות היגוי ובמעורבות גבוהה של ההנהלה, בעוד פרוייקטים אחרים שלא זוכים לתשומת הלב הזו, מתעכבים ומסתבכים. 

גם הסטטיסטיקות הפורמליות בתחום מלמדות שלמרות ההתקדמות המשמעותית מבחינת שיטות עבודה, כלים וטכנולוגיות, עדיין רוב הפרוייקטים (יותר מ 70%) לא עומדים במטרות כפי שהוגדרו בתחילת הדרך, ושאחוז נמוך מאוד מהחברות בעולם (2.5% בלבד) מדווחות על הצלחה כוללת בניהול הפרוייקטים שלהם. ברובם קיימת התחושה (המוצדקת) שיש עדיין הרבה מה לשפר כדי לעבוד באופן מיטבי, יעיל ואפקטיבי. 

אז למה זה המצב, ויותר חשוב – האם זוהי גזירת גורל או שיש מה לעשות כדי לשנות זאת? (ספוילר –יש הרבה מה לעשות, וזה גם לא חייב להיות מסובך) 

נתחיל מהחלק הראשון - למה זה המצב. 

אמנם הרבה התקדם בתחום ניהול הפרוייקטים מבחינת כלים וטכנולוגיה, אבל האמת הפשוטה היא, שלרוב הבעיות מתחילות ממש מהיסודות הבסיסיים ביותר, עוד הרבה לפני שכלי כזה או אחר יכול לעזור. 

לניהול פרויקטים מיטבי דרושים שלושה יסודות קבועים ויציבים שחייבים להתקיים: 

ואלה מושפעים מעוד פרמטר משמעותי, הלא הוא - המבנה הארגוני. 

הבעיות ביסודות לניהול פרויקטים יעיל:

היסוד הראשון- תהליך ניהול הפרוייקט צריך להיות מוגדר היטב וברור לכולם, רק שבהרבה מקרים הוא מעומעם, אינו מוגדר כהלכה ותלוי לחלוטין בנסיון ויכולת של מנהל/ת הפרוייקט. אמנם חשוב מאוד להשאיר חופש פעולה ומרחב פעולה למנהל/ת הפרוייקט, אך המסגרת של התהליך, במיוחד בארגון מורכב, חייבת להיות מוגדרת. מנהל/ת הפרוייקט לא צריכ/ה למצוא את עצמו/ה ממציא/ה את הגלגל תוך כדי תנועה ותוך כדי מאבק באינטרסים השונים.

 לדוגמא, אחד החלקים החשובים בתהליך שיש לשים אליו תשומת לב מיוחדת הוא ניהול תכולת הפרוייקט.  איך לשמור על התכולה מתועדפת? איך לאפשר שינויים מצד אחד אך שליטה מצד שני? איך להסכים על עומק הביצוע?  ככל שתהליך זה פחות מוגדר כך גדל  ה abuse בתכולה במהלךהפרוייקט. זה קורה בעיקר משתי סיבות – סיבה אחת היא התאבון והרצון של הלקוח לכלול יותר "ולהבטיח כיסוי" לעומת הקושי שלו לתעדף, וסיבה שניה היא הרצון של צוותי הפרוייקט לתת פתרון מושלם, שלם, מתוחכם, לעיתים יותר מידי.  בשטח, הרבה פעמים מי שמנהל את התכולה הם דוקא האנשים המקצועיים, הפחות מנוסים בניהול, תעדוף, והטוויה של תכולה נכונה, וכך קורה שכמות העבודה גודלת, גם אם לכאורה לא התווספו דרישות. 

מתווסף על כך היסוד השני שאינו מיושם כראוי - החוסר בנתונים ובמדדים איכותיים בזמן אמת, ולפעמים בכלל. למרות ריבוי הכלים בתחום, עדיין יש חוסר משמעותי בנתונים ומידע זמין ואיכותי תוך כדי ביצוע הפרוייקט. 54% מהחברות מדווחות שאין להן נתונים ומדדים על הפרוייקטים בזמן אמת. החוסר הזה גורם לארגון להיות "עיוור" שמנסה לנווט בניהול הפרוייקטים. בעיות משמעותיות מתגלות מאוחר מידי, קשה להבין מה המצב, וקשה עוד יותר לצפות קדימה. 

ולבסוף, במעט מאוד ארגונים, למרות חוסר שביעות הרצון מהמצב, יש מימוש של היסוד השלישי - מנגנון שיפור מובנה, מנגנון אשר מאפשר את הלמידה, הסקת מסקנות, התבוננות בנתונים והבנה איפה נמצאים צווארי הבקבוק, גיבוש פתרונות ושינויים מתאימים, ואם הוא לא קיים, אין כוח המניע את השיפור. גם אם הבעיות בולטות, לא תמיד ברורה סיבת השורש שלהן, ובכל מקרה צריך מנגנון שיהפוך אותן להזדמנויות לשיפור. 

אלה הן הבעיות הנפוצות ביישום הבסיס להצלחה בניהול פרוייקטים, וכאמור, מתווספת על כך גם ההשפעה של המבנה הארגוני. לדוגמא, ארגון מטריציוני, כפי שעדיין מאוד נפוץ, הוא פחות מוכוון פרוייקטים וגורם לריחוק ולאינטרקציה מורכבת בין משתתפי הפרויקט והצוותים השונים ולכן הוא מקשה על יצירת תהליך זריז ויעיל. ככל שיותר "שכבות" של מטריצה מעורבות בצוות הפרוייקט, ואנשים עוסקים במספר פרוייקטים גבוה יותר במקביל, כך יתקשה הצוות לבצע ביעילות את הדרוש. צוותים מחכים זה לזה, ומתקשים לקבל את המענה בזמן ובתשומת הלב הדרושה. 

יחד עם זאת חשוב לציין שהמבנה הארגוני הוא נושא מורכב יותר לשינוי, ולא תמיד השיקול היחיד הוא יעילות הפרוייקטים, לכן כדאי לגבש קודם כל תהליך ניהול פרוייקטים בריא ויעיל. 

יישום טוב של תהליך-מדדים- ומנגנון שיפור, יאפשר שיפור משמעותי בתוצאות גם כשהמבנה הארגוני מאתגר.

יצירת מנגון ניהול אפקטיבי :

 היישום עצמו הוא לרוב פשוט וכולל הגדרות של תהליכים, מדדים ונתונים, מסגרת הטמעה שכוללת פגישות או פורומים שבהם יוחלו על שיפורים ושינויים, כלים ובקרה. אלה הם שינויים פשוטים יחסית ליישום ודורשים בעיקר קבלת החלטות, ומחויבות של ההנהלה הבכירה לנושא. אך יש לזכור שיישום כזה דורש משמעת, התמדה, ומאמץ כלשהוא. אמנם למאמץ הזה יש תוצאות ותפוקות משמעותיות, אך קשה לשמור עליו אם לא מקפידים על מחויבות מקסימלית מלמעלה (הנהלה) ועד אחרון הצוותים. 

הנהלת הביניים בחלק מהמקרים עלולה לראות בזה בהתחלה בזבוז זמן, אבל כפי שאנחנו יודעים היטב – מה שלא נמדד, לא מתבצע. ההפנמה של האמת הפשוטה הזו יכולה בפני עצמה להזניק את הביצועים של הארגון באופן משמעותי ביותר ולאפשר לו להבין איפה הבעיות שלו כיום. 

איך עושים את זה ? 

חמישה שלבים בסיסיים: 

1. הגדרת תהליך עבודה ברור לניהול הפרוייקט, כולל פישוט נקודות הקונפליקט המרכזיות לדוגמא:

• הגדרת אופן תעדוף התכולה ופגישות design/discovery  
• הגדרת אופן מעורבות הלקוח בתהליך

 כמו כן אם לא הוגדרו: מתודולוגיות בסיס אפשריות ומחזור חיים פרוייקטאלי, תהליך ההתנעה, אישורים, גיוסים, הגדרת תדירות ואופן הדיווח להנהלה. 

2. הגדרת מדדים ונתונים לניהול התהליך, לדוגמא: מדדי ביצוע והתקדמות, מדדי איכות. מדדים אלה צריכים להיות מבוססי דיווח בזמן אמת מהשטח (ולא דיווח תקופתי מרוכז) ולזרום מלמטה למעלה עד לרמת ההנהלה באופן קבוע. בהמשך - שימוש במדדי צפי (Prediction)

3. הגדרת פורומ/ים קבוע/ים לרטרוספקטיבה ובחינת צעדי שיפור

4. אופציונלי (אך מומלץ) – בחירת כלי מתאים לניהול התהליך והמדדים

5. ניהול תהליך ההטמעה עם מעורבות כל הדרגים בארגון, כולל בחינת נתונים, כוונון ושינוי במידת הצורך.

בנוסף, אפשר לבצע צעדים נוספים ולטפל בשני האתגרים המרכזיים הנוספים - תעדוף תכולה, ופישוט הפתרונות הם חוכמה שיש ללמוד וללמד את הצוותים, ולעיתים גם להנחות איך לשתף בקבלת ההחלטות בנושא הזה את אנשי הצוות היותר מנוסים בכך ולעשות חשיבה משותפת. 

שינוי במבנה הארגוני למבנה פרויקטאלי או עסקי (לדוגמת אג'ייל ארגוני - כפי שלא מעט ארגונים מתחילים לנסות לעשות) הוא הרבה פעמים מורכב ודורש הרבה שיקולים והרבה מאמץ. אך אפשר ללמוד גם משיטות גמישות יותר שמתמקדות בפתרונות קלים ונקודתיים יותר כמו יצירת צוותי פרוייקט ad-hoc, כמו "צוות משימה".

לסיכום, יש הרבה מאוד מה לעשות על מנת לשפר את ניהול הפרוייקטים ולהביא לשינוי משמעותי בתוצאות, ולמרות שזה כרוך בהשקעת תשומת לב ומאמץ, התהליך יחסית פשוט וישים, והתוצאות ניכרות, בדר"כ בטווח מיידי. מי שישקיע בבניית מנגנוני ניהול, ירוויח. מנגנונים אלה יכולים להיות גמישים יותר, או פחות, בהתאם לצורך, אך הם צריכים  לעמוד בעקרונות הבסיסיים כפי שתוארו – בהירות התהליכים, שימוש קבוע במדדים ונתונים, ומנגנון מובנה לשיפור מתמיד. 

בהצלחה! 

מעוניינים ביעוץ בנושא? פנו אלינו ונשמח להפגש ולהכיר.