כיצד לנהל טרנספורמציה דיגיטלית?
ראיון של HRUS עם שרון קדם-שני - מנכלי"ת גלובלידפרו לקראת כנס HRUS ב 24.6 : "יש שתי רמות בארגון שאפשר וצריך להסתכל עליהן בהקשר של טרנספורמציה דיגיטלית", אומרת שרון קדם-שני, מנכ"לית Global Lead Pro בשיחה עם HRus לקראת יריד משאבי אנוש שיתקיים ב-24 ביוני במרכז הירידים בתל אביב.
שאלה - מהם הביטויים הבולטים ביותר כיום שניתן לראות בארגונים בכל הקשור לטרנספורמציה הדיגיטלית?
יש שתי רמות בארגון שאפשר וצריך להסתכל עליהן בהקשר של טרנספורמציה דיגיטלית. הראשונה היא הרמה העסקית - טרנספורמציה דיגיטלית עסקית שהיא הכרחית כיום לשמירת היתרון תחרותי של הארגון. השניה היא הרמה הארגונית הפנימית - טרנספורמציה דיגיטלית ארגונית שבמובנים רבים מאפשרת את הדיגיטציה העסקית, אך מעבר לכך משפרת את תהליכי העבודה בארגון והופכת את החוויה בארגון לאינטרקטיבית וידידותית לעובד/ת. ברמה העסקית הביטוי המרכזי הוא הפיכת התהליכים העסקיים לאינטרקטיבים - ידידותיים - אפקטיבים, כולל יצירת מחוברות גבוהה אל משתמש/ת הקצה. יכול להיות מדובר בפרוייקטי טרנספורמציה כוללים, או בתהליך "מתגלגל" להפיכת יותר ויותר תהליכים עסקיים לאינטרקטיבים. מן הסתם, ההשפעה על הארגון היא גדולה, מכיוון ששינוי תהליכים עסקיים לאינטרקטיבים משליך גם על כוח האדם בארגון, ההכשרה, התמיכה בלקוחות, וכו'. ברמה האופרטיבית הפנימית בארגון הביטויים המרכזיים הינם שדרוג/מודרניזציה של טכנולוגיות לחדשניות יותר, גמישות יותר ומהירות יותר - כאלה שמאפשרות לארגון לזוז בקצב מהיר, אוטומציה של תהליכים, הפיכת תהליכים פנים ארגוניים לאינטרקטיבים מתוך הסתכלות על חווית העובד ועל יעילות, זמינות מידע ועדכניות. כמו כן גם הנגשת מידע - שימוש ב-Data ואנליטיקות.
שאלה - מהו להערכתך שיעור הארגונים שכבר נמצאים בעיצומו של המעבר לדיגיטל, ומהו שיעור הארגונים שצפויים לעבור את השינוי במהלך השנה הקרובה?
למעשה רוב רובם של הארגונים נמצאים בשלב זה או אחר של טרנספורמציה דיגיטלית. אין ארגון היום שאני מכירה שלא התחיל בתהליך הזה. ואכן ע"פ סטטיסטיקה מעודכנת של גרטנר 91% מהארגונים כבר נמצאים בתהליך הזה, מה שמחזק את התחושה מהשטח שהרוב המכריע כבר בעיצומו של המסע. גם במהלך השנה הקרובה הנושא ימשיך להיות משמעותי בארגונים. בין אם אלה ארגונים שכבר נמצאים בעיצומו של התהליך ובין אן אלה ארגונים שנמצאים בתחילת הדרך. כאמור, הצורך בשמירת היתרון התחרותי ובשמירה על יכולת הארגון הם קריטים ומחייבים ארגונים להמשיך ולהשלים את המעבר שלהם לדיגיטל.
שאלה - באילו דרכים יכולה גלובל ליד פרו לסייע לארגונים לבצע נכון את המעבר לדיגיטל?
החזון שלנו בגלובל ליד פרו הוא הארגון המהיר, היעיל, והאפקטיבי אשר מספק חוויה מעצימה לעובדים שלו מחד, ונותן ערך קבוע ללקוחות שלו מאידך. אנחנו יודעים שזה אפשרי. אנחנו רואים בשטח איך ביישום תהליכי עבודה נכונים ועדכניים מאפשר ליצור את השינוי הדרוש בתרבות, בחשיבה ובתוצאות. אנחנו מתמחים גם בהובלת וניהול פרוייקטי טרנספורמציה דיגיטלית עבור לקוחותינו, וגם בבניית תהליכי עבודה נכונים ומתאימים בארגון, כאלה אשר ישרתו אותו וישלימו את התהליך. אי אפשר לדבר על טרנספורמציה דיגיטלית ולצפות ששיטות חשיבה/עבודה ישנות יתאימו. השינוי צריך להיות גם ברובד הזה. אנחנו עוזרים ללקוחות שלנו להבין מה צריך להשתנות, ובונים ביחד את מפת הדרכים לשינוי הזה - ברמה הכי פרקטית. במקביל, אנחנו נותנים את שרות ניהול הפרוייקטים האלה ע"י מנהלי פרוייקטים מנוסים אשר עובדים בשיטות העבודה המתאימות.
שאלה - מהם ההבדלים העקרוניים בין התפיסה הניהולית שהיתה קיימת עד כה, לעומת התפיסות הניהוליות שיש להטמיע עם המעבר לדיגיטל?
ההבדלים הם רבים ומהותיים, אך החדשות הטובות הן שאלה תהליכים שהתחילו כבר לקרות בהרבה ארגונים בשנים האחרונות בשל הצורך להפוך לארגונים חדשניים וזריזים יותר שמסוגלים לתת ערך מתמשך ללקוחות שלהם. קודם כל התפיסה המרכזית הניהולית בארגון צריכה להיות הצורך בחידוש ובחדשנות אשר מספק ערך ללקוחות. מנהלים צריכים להכיר את "כאבי" וצרכי הלקוח ולהוביל את הצוותים שלהם לחשיבה חדשנית מתמדת על דרכים לתת לו/לה ערך. הדרך היא לעודד את הצוותים לחשיבה, ליצירתיות, וליצירה תוך כדי שיתוף החזון והמטרות הארגוניות ומיקוד בלקוח. בדרך, צריך להתרגל גם לאפשר. לאפשר יותר מרחב, לאפשר ניסוי וטעיה, אבל לעשות את זה בצורה שלא גורמת נזקים לארגון אלא מביאה פתרונות טובים יותר. המנהלים צריכים להתרגל לתקשורת פתוחה, זורמת בכל הרמות בארגון ולשקיפות מלאה לצוותים. לעיתים זה ישפיע אפילו על המבנה הארגוני. מבנה ארגוני זריז ומעצים - פחות היררכי ויותר אינטגרטיבי יתאים הרבה יותר לעידן הדיגיטל. ברמה האופרטיבית יותר, מנהלים צריכים לשנות את תפיסת התכנון לתכנון איטרטיבי ופתוח יותר לשינויים וגמישות. גם הביצוע צריך להיות איטרטיבי ובמחזורי עבודה קצרים. גמישות וזריזות היא אספקט קריטי כאשר מדובר בטרנספורמציה דיגיטלית. כמו כן מנהלים נדרשים לדעת למקסם את השימוש ב-data בהחלטות יום יום, ולהמשיך לחשוב איך ליצור מאגרי data אשר יהוו יתרון תחרותי לארגון.
שאלה - אנא צייני שלוש נקודות תורפה שיש כיום בארגונים בעת המעבר לדיגיטל. כלומר, מה ארגונים נוטים לעשות לא נכון, ומה צריך לשפר כדי שהמעבר יהיה חלק וחסר תקלות.
קודם כל בואו נשים את זה על השולחן. המעבר הזה הוא לא קל. יש אתגרים רבים במסע הזה ולרוב גם משברים בדרך. ארגונים קודם כל צריכים להבין את זה ולהתכונן לזה. המנהלים שמעורבים בפרויקטי הטרנספורמציה צריכים להיות אלה שיש להם יותר חוסן ויכולת להתמודד עם אי ודאות, קשיים ומשברים ולדעת לפעול ולהמשיך קדימה. איוש מנהלים לא מנוסים ולא "מחוסנים" מספיק לתפקידי הובלה בטרנספורמציה מהווה נקודת תורפה משמעותית. באותו הקשר, נקודת תורפה בולטת היא המוכנות. על הארגון להבין את המורכבות ולהתכונן היטב. לחקור את האפשרויות היטב (כולל בחירת ספקים, טכנולוגיות, גישות), לנתח היטב את המשמעויות, כולל תרחישים פחות אופטימיים ולודא שהארגון מוכן להתמודד איתם - החל מנושאי כוח אדם וידע, וכלה בנושאי עלויות, תקציבים ולוחות זמנים. מבחינה חשיבה ותכנון - הרצון "לסיים את הטרנסורמציה בפעם אחת" יכול להוות נקודת תורפה משמעותית. ברוב המקרים זו תהיה טעות לתכנן טרנספורמציה דיגיטלית כפרוייקט "חד פעמי" ארוך. התכנון צריך להיות איטרטיבי עם הישגים יחסית מהירים ומתמשכים. זו כמעט סתירה פנימית מוחלטת לנהל טרנספורמציה דיגיטלית בגישת waterfall . אחת המשמעויות שצריך להבין היא ההכרח לשנות את שיטות העבודה. התהליכים חייבים להיות זריזים יותר, יש לאפשר בתהליכים גמישות ויכולת התאמה מהירה. הכלים הטכנולוגים החדשים יכולים לעזור בזה בהרבה מובנים, אך בסופו של דבר מעבר לשינוי הטכנולוגי נדרש שינוי תהליך ושינוי מחשבתי. לרוב אפילו שינוי מבנה ארגוני. בנוסף, ארגונים לא תמיד מטפלים במקביל ברובדים הרכים יותר של הארגון - תפיסות ניהוליות ופתיחות לשינוי לדוגמא. פגשתי ארגונים שהנגישו מידע אנליטי איכותי באופן מדהים, אבל המנהלים הבכירים וגם דרגי הביניים לא היו פתוחים להשתמש בו עד שהתבצע סוג של קמפיין מסיבי בעניין. תוכלו לפגוש את שרון קדם-שני ולשמוע את ההרצאה המלאה ביריד משאבי אנוש שיתקיים ב-24 ביוני במרכז הירידים בתל אביב.
